"Profit is opinion, cash is fact" — el beneficio es una opinión contable, la caja es un hecho. Una empresa puede presentar un P&L impecable y, aun así, no poder pagar la nómina del mes si el dinero no entra cuando hace falta. El subtema 3.7 distingue beneficio y flujo de caja, enseña a preparar un pronóstico de flujos, conecta con el capital circulante y propone estrategias para afrontar tensiones de tesorería. Es contenido OE2, OE4 (calcular y completar previsiones) y OE3 (recomendar estrategias).
Definiciones clave
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Teoría
🆚 1. Diferencia entre beneficio y flujo de caja
Profundidad de la enseñanza: OE2 — aplicar, analizar.
El beneficio (3.4) se calcula por devengo: una venta de 1 000 € pactada en enero es ingreso de enero aunque el cliente pague en abril. El flujo de caja se mueve por caja: ese mismo ingreso solo entra en el flujo del mes en que se cobra. Igual con los gastos: si compro material en marzo y pago en mayo, el gasto va al P&L de marzo y la salida de caja al mes de mayo.
| Beneficio (P&L) | Flujo de caja | |
|---|---|---|
| Principio contable | Devengo | Caja |
| Incluye depreciación | Sí (resta como gasto) | No (no es salida de caja real) |
| Sensible a plazos de cobro | No | Sí — un cliente que paga tarde no cambia el beneficio del año pero secuestra la caja del mes. |
| Qué pasa con un crédito | Solo los intereses son gasto | La entrada total es flujo positivo; la devolución, flujo negativo. |
Conclusión práctica: una empresa puede ser rentable y a la vez insolvente. El caso de Air Europa lo veremos en el bloque del caso real.
📋 2. Pronóstico de flujo de caja
Profundidad de la enseñanza: OE2, OE4 — calcular y completar.
El es una previsión mes a mes (o semana a semana) de los ingresos y salidas esperados. Estructura oficial IB (Figura 10 del apéndice):
| Concepto | Enero | Febrero | Marzo |
|---|---|---|---|
| Saldo de apertura | 8 | 2 | 1 |
| Ventas en efectivo | 300 | 300 | 300 |
| Reembolso de impuestos | — | 3 | — |
| Total ingresos de caja | 300 | 303 | 300 |
| Alquiler | 2 | — | — |
| Embalaje, sueldos, costo de ventas, calefacción, entrega… | 304 | 304 | 304 |
| Total salidas | 306 | 304 | 304 |
| Flujo de caja neto | (6) | (1) | (4) |
| Saldo de cierre | 2 | 1 | (3) |
En marzo el saldo de cierre es negativo: la empresa necesita financiación a corto (sobregiro, ampliación de capital o aplazar pagos) antes de que llegue.
💧 3. Capital circulante y posición de liquidez
Profundidad de la enseñanza: OE2, OE4 — aplicar y calcular.
El (recordado de 3.1) es activos corrientes − pasivos corrientes. El flujo de caja se mueve por dentro: un cliente que tarda más en pagar aumenta deudores (+ activos corrientes) pero no cambia la caja. Un proveedor que da más plazo aumenta acreedores (+ pasivos corrientes). El (3.6) nos dice cuántos días financia la empresa por su cuenta.
🛠️ 4. Estrategias para afrontar problemas de flujo de caja
Profundidad de la enseñanza: OE3 — sintetizar, evaluar.
| Área | Acciones | Riesgo / contrapartida |
|---|---|---|
| Acelerar ingresos | Descuento por pronto pago, factoring, cobro parcial al firmar, pasar a suscripción. | Margen menor; coste financiero (factoring). |
| Frenar salidas | Renegociar plazos con proveedores, alargar pagos no críticos, leasing en lugar de compra. | Tensar relaciones, pagar intereses, perder descuentos por pronto pago. |
| Inyectar financiación | Línea de sobregiro, préstamo a corto, ampliación de capital, rescate público (caso COVID). | Coste financiero, dilución del control, condiciones políticas. |
| Reducir inventario | Liquidaciones, JIT, mejor previsión de demanda. | Roturas de stock, pérdida de venta. |
| Recortar gastos | Congelar contrataciones, recortar marketing, vender activos no estratégicos. | Daño a la operación y al crecimiento futuro. |
Herramientas IB aplicables a 3.7
- EH.5 Plan de negocio — el pronóstico mensual de flujo de caja a 12-24 meses es un capítulo obligado del plan de negocio. Si Diego va a montar una empresa para la EI, este es el modelo.
- EH.15 Regresión lineal simple (solo NS) — útil para proyectar ventas (y por tanto ingresos de caja) extrapolando una serie histórica.
Caso real desarrollado: Air Europa y el rescate SEPI
Air Europa (Globalia) era en 2019 la cuarta aerolínea de España, con beneficio neto del orden de 26 M€. Tenía aviones, rutas rentables y una marca conocida. Cuando llegó el cierre del tráfico aéreo en marzo de 2020:
- Los ingresos desaparecieron casi a cero en una semana. Las cancelaciones se acumulaban y, además, había que devolver billetes ya cobrados (salida de caja inversa al beneficio devengado).
- Los costos fijos siguieron casi intactos: leasing de aviones, salarios, seguros, mantenimiento. Aena cobraba tasas mínimas pero no cero.
- El P&L del primer trimestre presentaba pérdidas, pero la caja se evaporaba mucho más rápido: la empresa quemaba decenas de millones de euros al mes.
- Rescate de la SEPI (noviembre 2020): el Fondo de Apoyo a la Solvencia de Empresas Estratégicas aprobó un préstamo de 475 M€ (~141 M€ participativo + ~334 M€ ordinario). Sin esa inyección, Air Europa habría entrado en concurso de acreedores en pocas semanas pese a no ser una empresa estructuralmente inviable.
- Devolución (2024): tras varios intentos de adquisición por IAG (que finalmente cayó), Air Europa devolvió en 2024 el componente ordinario del préstamo. El componente participativo se mantiene como deuda a largo a la SEPI.
Lectura IB. Air Europa enseña la tesis central del 3.7: la caja manda. Una empresa con P&L sano puede caer en semanas si no tiene colchón de caja o líneas de crédito que tirar. La política de tesorería (cuánto colchón mantener, qué líneas tener abiertas, qué pruebas de estrés hacer) es tan estratégica como la política de inversiones del 3.8.
¿Cómo cae en el examen?
- Prueba 1, Sección A. "Distinguir entre beneficio y flujo de caja con un ejemplo del estímulo" (OE2, 4 puntos).
- Prueba 2, Sección A. "Preparar el pronóstico de flujo de caja para los meses X-Y y completar las celdas que faltan" (OE4, 6-8 puntos). Pregunta de manual.
- Prueba 2, Sección B / Prueba 3 (NS). "Recomendar dos estrategias para que la empresa X resuelva su problema de tesorería" (OE3, 10 puntos).
- Trampas habituales: tratar la depreciación como salida de caja (no lo es); olvidar que la devolución de un préstamo aparece como salida de caja aunque no toque el P&L; mezclar ingresos y entradas de caja del mismo mes cuando hay desfase de cobro.