La motivación es la fuerza que mueve al empleado a hacer su trabajo con energía, dirección y persistencia. Este subtema cubre las grandes teorías clásicas de motivación (Taylor, Maslow, Herzberg) y las añadidas para NS (McClelland, Deci-Ryan, equidad y expectativas), los incentivos económicos que utilizan las empresas (salario, comisión, primas, opciones sobre acciones, prestaciones) y los no económicos (revalorización, rotación, ampliación, enriquecimiento, empoderamiento, propósito, trabajo en equipo), más los tres tipos de capacitación. Es contenido OE2 (incentivos) y OE3 (teorías). Aparece muy a menudo en P2.
Definiciones clave
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Teoría
🧪 1. Teorías clásicas: Taylor, Maslow, Herzberg
Profundidad de la enseñanza: OE3 — sintetizar, evaluar.
El parte de una hipótesis muy concreta: el empleado se motiva principalmente por el dinero. La empresa maximiza la productividad si:
- Estudia científicamente tiempos y movimientos de cada tarea.
- Divide el trabajo en tareas mínimas estandarizadas.
- Selecciona y forma a la persona adecuada para cada tarea.
- Paga por pieza producida (pay by piece): a más unidades, más dinero.
- Supervisa estrictamente y separa la planificación (mandos) de la ejecución (obreros).
Aplicación clásica. Ford y su cadena de montaje (1913). El Modelo T pasó de tardar 12 horas en montarse a 93 minutos. Salario diario subió a 5$ (el doble de la media). Resultado: productividad explotó.
Crítica. Ignora dimensiones sociales y psicológicas. El obrero se aburre, se desentiende del producto y rota. Genera resistencia sindical. Está en el origen del movimiento relaciones humanas de los años 30.
Hoy. Sigue presente — pago por pieza en confección textil, comisión pura en venta inmobiliaria, productividad por kilómetro en transporte. Y, en versión digital, taylorismo de plataforma en Amazon Mechanical Turk o en pickers de almacenes con audífonos que cronometran cada movimiento.
La ordena las necesidades humanas en cinco niveles, de los más básicos a los más elevados. Solo cuando un nivel está razonablemente cubierto, el siguiente motiva.
- Fisiológicas — comida, descanso, salario digno. La empresa cubre con sueldo y condiciones físicas básicas.
- Seguridad — estabilidad laboral, seguro médico, plan de pensiones, seguridad física en el puesto.
- Sociales — pertenencia, compañerismo, equipo. La empresa cubre con clima, eventos, espacios colaborativos.
- Estima — reconocimiento, estatus, responsabilidad. Premios, ascensos, autonomía.
- Autorrealización — crecimiento personal, dominio, sentido. Proyectos retadores, formación avanzada, propósito.
Implicación práctica. Subir el sueldo a alguien que ya gana bien no le motiva más; lo que motiva es darle un proyecto retador o reconocerle públicamente (niveles superiores).
Crítica. El orden no siempre se cumple (artistas que sacrifican lo fisiológico por autorrealización). Es un modelo descriptivo más que predictivo.
La distingue dos tipos de factores con efectos asimétricos:
| Factores higiénicos | Factores motivadores |
|---|---|
| Salario, condiciones físicas, supervisión, políticas de empresa, relaciones interpersonales. | Logro, reconocimiento, contenido del trabajo, responsabilidad, oportunidades de crecimiento. |
| Su ausencia desmotiva; su presencia solo evita insatisfacción. | Su presencia motiva de verdad y genera satisfacción. |
Implicación práctica. Subir el salario quita insatisfacción, pero no convierte un trabajo aburrido en motivador. Para motivar hay que rediseñar el puesto: enriquecerlo, dar autonomía, reconocer públicamente.
Conexión con el syllabus. El enriquecimiento del puesto que aparece como incentivo no económico es la aplicación directa de Herzberg.
La (NS) sostiene que la motivación depende de tres necesidades aprendidas, con un perfil dominante por persona:
- Logro (achievement) — buscan retos exigentes, feedback claro, batir su propio récord. Vendedores, emprendedores, deportistas.
- Poder (power) — buscan influir en otros, liderar, alcanzar posiciones de mando. Directivos, políticos.
- Afiliación (affiliation) — buscan relaciones cordiales, evitan conflictos, valoran el equipo por encima del logro individual. RRHH, atención al cliente, profesiones cuidadoras.
Aplicación. Diseñar puesto, objetivos y recompensas según el perfil dominante. Promocionar a un perfil de "afiliación" a un puesto de mando estricto suele ser un error.
La teoría de la autodeterminación (Deci y Ryan, NS) distingue tres necesidades psicológicas básicas para que la motivación sea intrínseca y sostenible: autonomía (decido cómo hacer el trabajo), competencia (siento que mejoro y domino) y relación (me siento conectado con el equipo).
Cuando estas tres se cubren, el empleado se motiva por la tarea en sí, no solo por la recompensa externa. Cuando se aplastan (microgestión, ritmo imposible, aislamiento) la motivación intrínseca se hunde aunque el salario suba.
La teoría de la equidad (Adams, NS) sostiene que la motivación depende de la justicia percibida: comparamos nuestro ratio aporte/recompensa con el de compañeros similares. Si percibimos desequilibrio, ajustamos (más esfuerzo, menos esfuerzo, irnos).
La teoría de las expectativas (Vroom, NS) modela la motivación como producto de tres juicios: expectativa (si me esfuerzo, ¿lo conseguiré?), instrumentalidad (si lo consigo, ¿me recompensarán?) y valencia (¿la recompensa me importa?). Si cualquiera de los tres es cero, la motivación es cero.
💰 2. Incentivos económicos
Profundidad de la enseñanza: OE2 — aplicar, analizar.
La guía IB pide dominar seis tipos de incentivo económico. Cada uno motiva un comportamiento distinto y tiene su sombra:
| Incentivo | Qué premia | Riesgo |
|---|---|---|
| Salario (por tiempo o a destajo) | Presencia / volumen producido. | No premia calidad ni iniciativa. |
| Comisión | Ventas o resultados puntuales. | Presión sobre el cliente, ventas a corto. |
| Remuneración por desempeño (primas, bonus) | Cumplimiento de KPIs. | Manipulación del KPI; "lo que se mide se manipula". |
| Remuneración por ganancias (profit sharing) | Beneficio anual de la empresa. | Variable difícil de atribuir al esfuerzo individual. |
| Opciones sobre acciones (stock options) | Valor a largo plazo, alineación con accionistas. | Volatilidad bursátil; presión por subir cotización a corto. |
| Prestaciones adicionales (seguro, coche, comedor, guardería, gym) | Bienestar y fidelización. | Coste alto y poco visible para empleados nuevos. |
🌱 3. Incentivos no económicos
Profundidad de la enseñanza: OE2 — aplicar, analizar.
Maslow y Herzberg coinciden: el dinero motiva hasta cierto punto. Más allá, lo que mueve son seis incentivos que reescriben el puesto, no el sueldo:
- Revalorización del trabajo (job enrichment) — redibujar el puesto añadiendo variedad, autonomía y responsabilidad. Es Herzberg en estado puro.
- Rotación de puestos — moverse por distintas tareas para combatir la monotonía y formar perfiles polivalentes.
- Ampliación de tareas (job enlargement) — añadir tareas del mismo nivel para combatir el aburrimiento.
- Enriquecimiento del puesto — paso más allá: añadir tareas con más responsabilidad y decisión, no solo más cantidad.
- Empoderamiento (empowerment) — dar autoridad real para decidir, no solo opinar. Requiere madurez del equipo y voluntad del jefe de soltar control.
- Propósito / oportunidad de marcar la diferencia — conectar la tarea con una misión que importe (impacto social, sostenibilidad, ayuda al cliente). Es el factor número uno de retención entre millennials y Gen Z.
- Trabajo en equipo — cubrir la necesidad social de Maslow y la "relación" de Deci-Ryan. Equipos pequeños con misión clara.
🎓 4. Tipos de capacitación (formación)
Profundidad de la enseñanza: OE2 — aplicar, analizar.
La capacitación no es solo función operativa de RRHH (2.1): es un poderoso incentivo de motivación. El syllabus distingue tres tipos:
- Capacitación inicial (induction) — programa de bienvenida y onboarding. Marca la velocidad de productividad y el compromiso inicial.
- En el ámbito de trabajo (on-the-job) — junto a un mentor o compañero veterano. Coste bajo, alto valor práctico.
- Fuera del ámbito de trabajo (off-the-job) — cursos, MBA, certificaciones. Más caro, abre la mente y suele venir con compromiso de permanencia.
Herramientas IB aplicables a 2.4
- EH.1 Análisis FODA — útil para diagnosticar la motivación de la plantilla antes de rediseñar el sistema de incentivos.
- EH.7 Estadística descriptiva — encuestas de clima, ratios de rotación, distribución salarial. Aporta el dato cuantitativo que la dirección suele necesitar para presentar un plan de motivación al consejo.
Caso real desarrollado: Google / Alphabet
Google (Alphabet) con más de 180.000 empleados, lleva años en la cima de los rankings de "mejor empresa para trabajar". Su sistema de motivación combina los incentivos económicos clásicos con un despliegue muy estudiado de incentivos no económicos y prestaciones que mapean directamente sobre las teorías del syllabus:
- Salario y opciones sobre acciones — Google paga sueldos en el cuartil superior del sector tecnológico y, hasta su pico bursátil de 2021, repartía RSU (acciones restringidas) que para muchos ingenieros senior superaron el sueldo base. Cubre los niveles fisiológicos y de seguridad de Maslow y los factores higiénicos de Herzberg.
- Prestaciones adicionales — comedores gratuitos, gimnasios, lavandería, autobuses corporativos, guarderías, seguros médicos completos, asesoría legal y fiscal. Famosos "Googleplex" y "20% time".
- "20% time" — los ingenieros pueden dedicar oficialmente el 20% de su jornada a un proyecto propio. Es empoderamiento, enriquecimiento del puesto y "autodeterminación" de Deci-Ryan en formato concreto. De ese 20% nacieron Gmail, AdSense y Google News.
- Propósito ("Organize the world's information") — la misión declarada conecta cada bug fix con un objetivo más grande. Es la "autorrealización" de Maslow y los "motivadores" de Herzberg.
- Evaluación del desempeño — Google practica retroalimentación de 360 grados (en NS) y un sistema de OKRs (Objectives and Key Results) trimestrales. La retro 360 da al empleado feedback de jefe, pares y subordinados; los OKRs encajan con la teoría de las expectativas de Vroom: si entiendo qué se espera, sé que se puede medir y la recompensa me importa, me esfuerzo.
Contraste deliberado: compárese con una cadena de montaje de manufactura tradicional, donde el sistema motivacional sigue siendo casi puro Taylor (pago por pieza, ritmo cronometrado, división estricta de tareas, supervisión visual). Ambos sistemas funcionan en su contexto: lo que mueve a un ingeniero de Google no es lo que mueve a una operaria de planta textil. Pero la dirección de Google fue explícita: para retener talento creativo escaso, el dinero solo no basta — hay que diseñar el puesto y la cultura sobre los motivadores superiores.
Sombras del modelo. Desde 2023 Google ha hecho varios ERE (más de 12.000 personas en enero 2023, otros 1.000 en 2024), reduciendo prestaciones (cafeterías, ratio personal-ingeniero) y endureciendo la evaluación del desempeño. Es un recordatorio IB: incluso el sistema más generoso depende del ciclo económico y de la rentabilidad. La motivación basada solo en perks es frágil.
¿Cómo cae en el examen?
- Prueba 1, Sección A. "Definir motivación" o "Identificar dos incentivos no económicos en la empresa del estímulo" — 2 puntos.
- Prueba 1, Sección B. "Distinguir entre incentivos económicos y no económicos" o "Explicar cómo aplica la teoría de Herzberg al caso descrito" — 4 puntos, OE2.
- Prueba 2. "Examinar dos teorías de motivación aplicables a la plantilla de la empresa X y recomendar cuál se adapta mejor" (OE3, 10 puntos). Es una de las preguntas más frecuentes de toda la asignatura.
- Prueba 3 (NS). Puede pedir recomendar un esquema de incentivos para el equipo del emprendedor social del estímulo.
- Trampa habitual: mezclar Maslow y Herzberg como si fueran la misma teoría. Son complementarias pero distintas — Maslow ordena necesidades, Herzberg separa factores en dos categorías asimétricas. Otra trampa: reducir la motivación al salario.