Una empresa no es solo personas: es personas organizadas. La estructura organizativa define quién reporta a quién, quién decide qué y por dónde fluye la información. Una estructura mal diseñada vuelve lenta a la empresa, multiplica los conflictos y hace imposible escalar. Es contenido OE2 (terminología y organigramas) y OE3 (adecuación de la estructura al entorno; en NS, modelos de Handy).
Definiciones clave
Pulsa cada término para ver su definición.
Teoría
🧱 1. Terminología fundamental
Profundidad de la enseñanza: OE2 — aplicar, analizar.
Antes de hablar de tipos de estructura, conviene fijar el vocabulario. Estos siete términos aparecen en cualquier pregunta de P1 sobre 2.2:
| Término | Definición operativa |
|---|---|
| Un jefe transfiere autoridad para decidir/ejecutar a un subordinado, sin desprenderse de la responsabilidad última. | |
| Número de subordinados directos que un jefe supervisa. | |
| Escalones entre el primer ejecutivo y la base de la organización. | |
| Línea formal de autoridad: muestra quién reporta a quién. | |
| Burocracia | Conjunto de normas escritas, procedimientos y formularios que regulan la decisión y la operación. |
| Las decisiones importantes se concentran en la alta dirección. | |
| Las decisiones importantes se delegan a unidades locales o divisiones. | |
| Reducción de niveles (delayering) | Eliminar capas jerárquicas para aplanar la estructura, agilizar y reducir costes salariales intermedios. |
Hay relación entre estos términos: ámbitos de control estrechos tienden a generar muchos niveles jerárquicos y estructuras altas; ámbitos amplios, estructuras planas con pocos niveles.
🏛️ 2. Tipos de estructura organizativa
Profundidad de la enseñanza: OE2 y OE3.
El syllabus IB exige distinguir cinco tipos clásicos (y, en NS, dos más basados en Handy):
Una tiene muchos escalones entre la dirección y la base. Cada jefe supervisa pocos subordinados (ámbito estrecho).
Ventajas. Supervisión cercana, control estricto, oportunidades claras de promoción y especialización por función.
Desventajas. Cadenas de mando largas (la información se distorsiona o se pierde en cada nivel), comunicación lenta, coste salarial intermedio elevado, decisiones que demoran semanas.
Ejemplo. El Corte Inglés, el ejército, ministerios públicos.
Una tiene 2-4 niveles totales y ámbitos de control amplios (10-15 personas por jefe).
Ventajas. Comunicación rápida, decisiones cerca de la operación, ahorro en mandos intermedios, empleados más autónomos y motivados.
Desventajas. Menos oportunidades visibles de promoción, supervisión menos cercana, exige perfiles muy autónomos.
Ejemplo. Startups tecnológicas, Spotify (modelo de squads y tribus), Valve (organización sin jefes formales).
Una cruza dos ejes: el funcional (ingeniería, marketing, finanzas) y el de proyecto (proyecto A, B, C). Cada empleado reporta a dos jefes.
Ventajas. Aprovecha el talento entre proyectos, favorece la transversalidad, equilibra prioridades funcionales y de cliente.
Desventajas. Conflictos entre los dos jefes, requiere mucha coordinación, sobrecarga de reuniones, ambigüedad en evaluación del desempeño.
Ejemplo. NASA, consultoras como Accenture o Deloitte, multinacionales como ABB o Philips.
La organización basada en proyectos (NS) articula la empresa en equipos que se forman, ejecutan y disuelven con cada proyecto. Las personas pertenecen a una "bolsa" de talento y se asignan según las habilidades requeridas.
Ventajas. Flexibilidad máxima, foco en entregables concretos, motivación por la variedad.
Desventajas. Inestabilidad personal, dificultad para mantener cultura y desarrollo de carrera, "valle de la muerte" entre proyectos.
Ejemplo. Productoras audiovisuales, constructoras, agencias creativas.
Charles Handy describe la empresa moderna como una con tres hojas:
- Núcleo profesional — empleados fijos esenciales, bien pagados, con jornada larga. Son los "imprescindibles".
- Hoja contratista — proveedores externos especializados que hacen lo que no es estratégico (limpieza, IT, logística).
- Hoja flexible — trabajadores a tiempo parcial, temporales o gig que absorben los picos de demanda.
Ventajas. Costes fijos bajos, máxima flexibilidad ante el ciclo económico.
Desventajas. Desigualdad entre las hojas, dependencia de proveedores, dificultad para mantener cultura común. Es el modelo de buena parte de las multinacionales del XXI.
📐 3. Tipos de organigrama
Profundidad de la enseñanza: OE2, OE4 — aplicar, analizar, elaborar.
El es la representación gráfica de la estructura. La guía IB pide reconocer tres formatos:
- Vertical: el más común; la dirección arriba y los niveles descienden. Refleja con claridad la jerarquía y la cadena de mando.
- Horizontal: eje izquierda-derecha. Comunica menos jerarquía y más igualdad simbólica; útil para estructuras planas.
- Por divisiones: organiza por producto (ej.: Apple — Mac, iPhone, iPad, Services), por función (RRHH, Marketing, I+D) o por región geográfica (EMEA, Américas, Asia). Permite ver la lógica de negocio.
En P2 o EI puede pedirse elaborar (OE4) un organigrama a partir del estímulo. Reglas básicas: una sola persona arriba, no cruzar líneas, una línea sólida = relación de autoridad directa; una línea de puntos = relación funcional o de asesoría.
🔄 4. Adecuación de la estructura al cambio externo
Profundidad de la enseñanza: OE3 — sintetizar, evaluar.
No existe una estructura óptima universal: la elección depende del entorno. La guía IB pide evaluar la adecuación de cada tipo cuando cambian los factores externos:
| Cambio externo | Estructura más adecuada | Razón |
|---|---|---|
| Mercado estable, regulado | Jerárquica y centralizada | Procedimientos claros, control de riesgos. |
| Mercado dinámico, tecnológico | Plana o por proyectos | Decisiones rápidas, equipos autónomos. |
| Expansión internacional | Divisional por región | Adaptación local con coordinación matriz. |
| Recortes y eficiencia | Delayering (reducción de niveles) | Quita mandos intermedios, baja costes salariales. |
| Demanda muy volátil | Trébol de Handy (NS) | Núcleo pequeño + hojas flexibles que absorben picos. |
Herramientas IB aplicables a 2.2
- EH.1 Análisis FODA — para diagnosticar fortalezas y debilidades de la estructura actual antes de proponer una reorganización.
- EH.9 Análisis de campos de fuerza (solo NS) — pensada por Lewin para gestionar el cambio: mapea fuerzas a favor y en contra de la nueva estructura.
Caso real desarrollado: Zappos vs Mercedes-Benz
Zappos (filial de Amazon, retail online de calzado, ~1.500 empleados) experimentó entre 2013 y 2020 con la holocracia: una estructura extremadamente plana en la que se eliminaron jefes formales y la autoridad se distribuyó en "círculos" y "roles" que las personas adoptaban según el momento. Su fundador, Tony Hsieh, defendía que la holocracia eliminaba burocracia y devolvía agilidad. El experimento mostró ventajas claras (rapidez, motivación) pero también costes humanos: el 14% de la plantilla abandonó la empresa cuando se anunció el cambio porque rechazaba la ambigüedad sobre "quién decide qué". Es el caso de manual de los límites de la estructura plana extrema.
Mercedes-Benz Cars (grupo Mercedes-Benz AG, ~170.000 empleados) opera con una estructura jerárquica y divisional clásica: división por línea de producto (Clase A, C, E, S, GLA, etc.), cadena de mando larga, decisiones técnicas centralizadas en Stuttgart, ámbitos de control estrechos. Esa estructura es coherente con su entorno: industria muy regulada, ingeniería compleja, ciclos de producto de 5-7 años, márgenes muy ajustados y una marca premium que no admite errores de calidad. La jerarquía garantiza control y trazabilidad, a cambio de lentitud frente a la disrupción eléctrica de Tesla o BYD.
Lectura conjunta. No hay estructura "buena" o "mala": Zappos necesita rapidez y experimentación; Mercedes-Benz necesita rigor y previsibilidad. La buena respuesta IB siempre relaciona la estructura con el entorno competitivo y el objetivo estratégico.
¿Cómo cae en el examen?
- Prueba 1, Sección A. "Definir ámbito de control" o "Identificar el tipo de estructura organizativa de la empresa del estímulo" — preguntas cortas de 2 puntos.
- Prueba 1, Sección B. "Distinguir entre estructura jerárquica y plana" o "Explicar dos ventajas de una estructura matricial" — 4 puntos.
- Prueba 2, Sección A. "Elaborar un organigrama de la empresa X a partir del estímulo" (OE4) — preguntas con valor 4-6 puntos.
- Prueba 2, Sección B. "Examinar hasta qué punto la estructura organizativa actual de la empresa X es adecuada al cambio externo descrito" (OE3, 10 puntos).
- Trampa habitual: confundir cadena de mando (línea de autoridad) con ámbito de control (número de subordinados). Son cosas distintas: una estructura puede tener cadena larga (muchos niveles) y ámbito amplio o estrecho en cada nivel.