El subtema 5.6 es exclusivo de NS y es el corazón cuantitativo de la Unidad 5. Aterriza la teoría general en seis bloques con cálculo: arquitectura de la cadena de suministro (Tier 1/2/3), JIT vs por si acaso, gráfico de control de existencias (lead time, reserva, ROP, EOQ), tasa de utilización y de defectos, productividad y apalancamiento operativo, costo de compra vs costo de producción. Es contenido OE2-OE4 con muchos cálculos en Prueba 2 NS.
Definiciones clave
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Teoría
🔗 1. Arquitectura de la cadena de suministro: Tier 1, Tier 2, Tier 3
Profundidad de la enseñanza: OE2 — identificar y aplicar.
La cadena se organiza en niveles ("tiers") según la distancia al fabricante final:
| Nivel | Quién es | Ejemplo automoción |
|---|---|---|
| OEM (Original Equipment Manufacturer) | Fabricante final. | Volkswagen Navarra, Stellantis Vigo. |
| Tier 1 | Entrega un ensamblaje (asientos, salpicaderos, frenos) directamente al OEM. | Bosch, Gestamp, Antolín, Faurecia. |
| Tier 2 | Entrega componentes al Tier 1, no al OEM. | Una empresa de espuma para asientos que abastece a Faurecia. |
| Tier 3 | Entrega materias primas o componentes básicos al Tier 2. | Una empresa química que produce poliuretano para la espuma. |
Cadena local vs global: una cadena local (todo en un cluster, como VW Navarra + sus 90 proveedores) es rápida y resiliente; una cadena global (Foxconn ensambla en China con componentes japoneses, coreanos y taiwaneses) es más barata pero frágil ante un shock.
⏱️ 2. JIT vs por si acaso (JIC) — dos filosofías opuestas de inventario
Profundidad de la enseñanza: OE3 — recomendar la filosofía adecuada.
| Justo a tiempo (JIT) | Por si acaso (JIC) | |
|---|---|---|
| Idea | Recibir lo justo cuando se necesita. | Mantener inventario amplio por seguridad. |
| Stock | Cercano a cero. | Buffer alto. |
| Ventaja | Cero coste de almacenamiento, capital circulante mínimo. | Resiliencia ante rupturas y picos de demanda. |
| Coste | Fragilidad ante cualquier ruptura. | Capital inmovilizado, obsolescencia, almacenes. |
| Ejemplos | Toyota, Dell BTO años 90-00, Inditex (proveedores cercanos). | Banca, hospitales (medicamentos), defensa, supermercados con marcas blancas críticas. |
Tendencia post-2021: muchas empresas que vivían en JIT puro han migrado a JIT híbrido con buffer crítico ("JIT calibrado"). El COVID-19, Suez y los chips enseñaron que algo de stock estratégico merece la pena.
📊 3. Gráfico de control de existencias
Profundidad de la enseñanza: OE2, OE4 — interpretar y calcular ROP / EOQ.
El clásico gráfico de "diente de sierra" combina los cuatro conceptos exigidos por el syllabus IB:
- Tiempo de espera (lead time): días desde que se pide hasta que se recibe.
- Existencias de reserva (buffer): nivel mínimo de seguridad bajo el que no se quiere bajar.
- Punto de reposición (ROP): nivel de stock que dispara un nuevo pedido. ROP = consumo diario × lead time + buffer.
- Cantidad de reposición (EOQ): tamaño del pedido lanzado.
Un supermercado vende 200 cartones de leche/día. El proveedor tarda 4 días en entregar (lead time) y la tienda mantiene un buffer de 300 cartones. ¿Cuál es el punto de reposición?
ROP = 200 × 4 + 300 = 1 100 cartones.
Cuando el stock baje a 1 100, se lanza el pedido. Llegará 4 días después, justo cuando el stock haya bajado al buffer de 300. Si por algo se retrasa el pedido, el buffer absorbe.
📈 4. Tasa de utilización de la capacidad (cae como cálculo)
Profundidad de la enseñanza: OE2, OE4 — calcular.
Ya se introdujo en 5.2; en 5.6 NS se profundiza con casos numéricos:
Tasa de utilización = Output real / Capacidad máxima × 100
🛑 5. Tasa de defectos
Profundidad de la enseñanza: OE2, OE4 — calcular y evaluar.
Tasa de defectos = (Unidades defectuosas / Unidades producidas) × 100
Un dato sin coste asociado dice poco; con coste detrás dice mucho. Si cada unidad defectuosa cuesta 50 € de retrabajo y se producen 10 000 con un 2 % de defectos, el coste de no-calidad es 50 × 200 = 10 000 €. Es el argumento financiero para invertir en TQM (5.3).
⚙️ 6. Productividad laboral, productividad del capital, índice de productividad y apalancamiento operativo
Profundidad de la enseñanza: OE2, OE4 — calcular y comparar.
Output / horas-trabajador
Mide cuánto producen las personas. Sube con formación, equipos, motivación.
Output / capital invertido
Mide cuánto se aprovechan máquinas e instalaciones. Sube con utilización y mantenimiento.
Output / suma de todos los inputs
Visión combinada. Más fiel a la realidad y más usada en análisis macro.
Sensibilidad del beneficio a cambios en ventas, derivada de la estructura de costes fijos. Alto = mucho riesgo y mucho potencial; bajo = empresa más resiliente, pero con menos upside.
💸 7. Costo de compra vs costo de producción
Profundidad de la enseñanza: OE3, OE4 — comparar y recomendar (make or buy).
La pregunta "¿lo fabrico o lo compro?" (make or buy) se decide comparando costo de compra (precio del proveedor + transporte + aduanas) vs costo de producción interna (materias primas + mano de obra + amortización + indirectos).
Una empresa necesita 50 000 unidades/año de un componente. Opciones:
- Comprar a proveedor: 12 €/unidad → 12 × 50 000 = 600 000 €/año.
- Producir internamente: CVu = 7 €/unidad, costes fijos adicionales (línea y supervisor) = 350 000 €/año.
Total = 7 × 50 000 + 350 000 = 700 000 €/año.
Conclusión cuantitativa: comprar es 100 000 € más barato al volumen actual. Punto de indiferencia: 50 000 × 12 = CF + 7Q → Q = (600 000 − 350 000) / (12 − 7) = 50 000 unidades. Por encima de 50 000 unidades, producir gana; por debajo, comprar gana. La decisión cualitativa (control, IP, dependencia, calidad) puede cambiar la conclusión.
Herramientas IB aplicables a 5.6
- EH.10 Diagrama de Gantt (NS) — para planificar el lanzamiento de una nueva línea o la migración a JIT con plazos, dependencias e hitos.
- EH.14 Análisis de caminos críticos (CPA) (NS) — para encontrar el tiempo mínimo y las actividades cuello de botella en un proyecto operativo.
Caso real desarrollado: Dell Build-To-Order JIT
Dell (fundada por Michael Dell en 1984) reinventó la industria del PC en los 90 con el "Direct Model" / Build-To-Order (BTO): en lugar de vender ordenadores hechos a través de tiendas, los clientes configuraban el suyo online y Dell lo ensamblaba bajo pedido en pocos días. Cinco lecturas para 5.6:
- JIT extremo: Dell no mantenía inventario de PCs terminados. Los componentes (CPU Intel, disco Seagate, memoria Micron, pantalla LG) llegaban a sus plantas de Austin, Limerick y Penang con ventanas de horas. Capital circulante negativo: cobraban al cliente con tarjeta y pagaban al proveedor a 30-45 días.
- Adaptación masiva (5.2) + JIT: el cliente elegía configuración entre miles de combinaciones, pero el ensamblaje se hacía sobre módulos estandarizados. Coste unitario bajo de la serie + personalización del encargo.
- Cadena de suministro Tier 1/2 muy disciplinada: los proveedores estaban conectados a los sistemas de Dell en tiempo real (EDI / web), veían las ventas y reponían sin esperar a que Dell les pidiese. La información sustituía al stock.
- Apalancamiento operativo alto y palanca de productividad: al tener costes fijos bajos (sin tiendas, sin stock obsoleto) y CVu casi todo en componentes, el beneficio reaccionaba muy fuerte a las ventas. En los años 95-04 Dell pasó de cuota minoritaria a líder mundial de PCs.
- Fragilidad y declive: el mismo modelo que dio ventaja se volvió contra Dell cuando: (a) los chinos (Lenovo) llegaron con cadenas Tier 1/2 igual de buenas y costes menores, (b) Apple cambió las reglas con el iPhone y luego el MacBook, (c) la digitalización del retail (Amazon) destruyó la ventaja del canal directo. Dell salió de bolsa en 2013, volvió en 2018 y hoy compite también en servidores y servicios cloud.
Lectura IB. Dell es el ejemplo más limpio para enseñar planificación de la producción en NS porque concentra todos los conceptos: cadena de suministro Tier 1/2 disciplinada, JIT en producto de consumo, adaptación masiva, productividad laboral y de capital alta, apalancamiento operativo. Y además es el caso textbook de que ningún modelo operativo es ventaja eterna: hay que reinvertirlo cada generación.
¿Cómo cae en el examen?
- Prueba 1 / 2, Sección A. "Calcular el punto de reposición de la empresa X" (OE4, 2-3 puntos), "Calcular productividad laboral" (OE4, 2 puntos), "Calcular tasa de defectos" (OE4, 2 puntos).
- Prueba 2, Sección B. Cálculo make-or-buy: comparar costo de compra y costo de producción y dar el punto de indiferencia (OE4, 5-6 puntos).
- Prueba 2/3. "Discutir los beneficios y riesgos del JIT para la empresa X" (OE3, 10 puntos), "Recomendar si la empresa debe seguir con JIT o pasar a un híbrido JIT/JIC tras una ruptura de suministro" (OE3, 10 puntos).
- Trampa habitual: confundir tasa de utilización con productividad; calcular ROP sin sumar el buffer; tomar JIT como "lo mejor siempre"; ignorar el coste cualitativo (rotura cliente) cuando se decide make or buy.